Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não esqueço de que minha vida é a maior empresa do mundo. E que posso evitar que ela vá à falência. Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vitima dos problemas e se tornar um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um não. É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta.
Augusto Cury

sábado, 9 de novembro de 2013

PROCESSO, QUE PROCESSO?


Muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir. Há, ainda, aquelas que não têm certeza se a sua forma atual de organização é adequada para a gestão por processos. Todas precisam de mais esclarecimentos e informações a cerca do assunto, para que possam analisar as vantagens da aplicação desta alternativa de arquitetura organizacional.
O conceito de processo não é novo na administração das empresas, mas é novo o entendimento de que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes e também equilibrar o que é rentável para a empresa, com vistas a não colocar em risco sua sobrevivência.
É importante para definir a organização das pessoas e dos demais recursos da empresa identificar os processos. Trata-se de uma definição fundamental na projeção dos meios pelos quais uma empresa objetiva produzir e entregar seu produtos aos clientes.
A definição de processo, nas empresas de serviços, tem fundamental importância, visto que a sucessão de atividades nem sempre é visível pelo cliente, ou mesmo pelas pessoas que as realizam. A definição de processos se torna importante à medida que as empresas se aproximam de modelos de alta intensidade em conhecimento, nos quais o capital intelectual e a gestão da informação e do conhecimento são peças fundamentais.
Percebe-se, assim, que é impossível mudar da “organização por tarefas” para uma “organização por processos”, sem um entendimento claro e exato do que faz uma empresa funcionar bem e ter ritmo. Para empreender a mudança, elas também precisam estar preparadas para uma nova maneira de fazer negócios. Um quadro claro dessa situação deve ser o ponto de partida para o alinhamento de pessoas e processos.
Uma seguradora, por exemplo, se propõe a garantir a cobertura de determinados sinistros para os clientes selecionados, com os quais mantém contratos de seguro. Para isso, ela deverá: selecionar os clientes; reembolsar os pedidos de indenização, por motivo de sinistro, nos casos devidos; e manter vínculo contratual com os clientes selecionados. Esses são, portanto, os grandes processos essenciais numa seguradora típica.
A análise dos processos nas empresas diz respeito à identificação das suas várias dimensões: o fluxo, seqüência das atividades, as esperas e a duração do ciclo, os dados e informações, as pessoas envolvidas e as relações de dependência entre as partes.
O conceito de hierarquia (de processos) é de suam importância para a identificação dos processos essenciais e para a análise dos sistemas das organizações. Baseado nessa premissa, os processos podem ser reunidos em “macro-processos” e subdivididos em “sub-processos”, ou grupos de atividades. O nível de agrupamento mais adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer.
Empresas foram tradicionalmente projetadas em função da sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A inclusão do ponto de vista do cliente praticamente exige o redesenho de seus processos de negócios. A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menor ênfase à estrutura funcional da empresa. Na prática, exige o emprego de outros modelos de organização e de gestão.
Para essa nova organização, é preciso colocar o foco no cliente externo, visto que, os negócios começam e terminam nele. Os processos apresentam seqüência de atividades que inicia com a exatidão do desejo do cliente e termina quando ele adquire o que precisa e deseja. Assim, o objetivo final das empresas é oferecer para o cliente: mais valor, de forma mais rápida, e a custo adequado.
Muitas empresas têm modelos de organização e de gestão que constituem entraves para o atendimento desse objetivo. Por isso, é necessário pensar em novas formas de estruturar as empresas, de maneira que as pessoas compreendam o negócio, assumam mais responsabilidades e trabalhem em equipe.
Ao procurar se estruturar por processos, as empresas descobrem a impossibilidade de sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada tradicional, baseada em funções e tarefas. Algumas empresas chegam a dar alguns passos nessa direção, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir. Para avançar neste propósito de forma consciente é necessário conhecer tanto os problemas dos modelos mais tradicionais, quanto os conceitos fundamentais da organização baseada em processos.
Estruturas convencionais têm algumas características anacrônicas, que podem comprometer seu desempenho em contextos competitivos.  Estas dão prioridade às funções (áreas verticais), em detrimento dos processos essenciais e exageram na divisão de tarefas, ao adotar a otimização do funcionamento das áreas funcionais, levando à hiper-especialização.
A organização orientada por processos acredita que as pessoas trabalhem de forma diferente. Ao invés do trabalho individual, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Essa organização, através de seus cuidados, faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, desta forma, que se desenvolva o sentimento de “propriedade do processo”.
A visão horizontal das empresas constitui uma forma de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que é realizado é transferido de uma unidade da empresa, para a seguinte.
Os processos de negócio ou de cliente são caracterizados pela atuação da empresa e são apoiados por outros procedimentos internos, resultando no produto ou serviço recebido pelo cliente externo. Eles são ligados à essência do funcionamento da organização e são característicos da empresa.
Os processos essenciais para obtenção dos produtos ou serviços, que são oferecidos aos clientes, são tipicamente processos de agregação de valor e seu bom desempenho é crítico para o resultado da empresa.
Existem vários estágios na evolução de uma empresa em direção à organização por processos.
Quando a empresa se encontra em um deles, pode decidir passar para outro que seja mais adequado às suas operações e perspectivas. Algumas empresas realmente evoluem de um estágio para outro, ao longo de um trajeto; outras passam diretamente de uma posição pouco evoluída para outra bem mais avançada. Nesse sentido, é importante ter uma referência que funcione como mapa de navegação.
Nas organizações mais tradicionais, os processos geralmente são ignorados. Há uma premissa de que os funcionários devem ter foco restrito e realizam suas tarefas sob o comando de seus chefes. A visão mais ampla cabe aos gerentes. São empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientização a respeito do assunto.
Há empresas que têm seus processos e sub-processos identificados, porém o foco do esforço ainda está centrado nas funções. Seus processos são enquadrados na estrutura funcional e elas geralmente empregam formas de trabalho convencionais. As empresas dessa categoria enfrentam como desafio o mapeamento de seus processos e a identificação dos processos essenciais em torno dos quais se organizarem.
Há, também, empresas que, embora já tendo identificado seus processos e melhorado os essenciais, ainda raciocinam por funções. Nestas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente à idéia de “horizontalizar” a gestão. Geralmente, o que tentam é aperfeiçoar seus processos essenciais, acrescentando a eles tecnologia, e eliminando as atividades e funções que não agregam valor para o cliente final. Podem buscar novos critérios para redistribuir seus recursos, de preferência em função dos seus processos essenciais e não das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner.
As empresas que já tomaram todas as providências das etapas anteriores. Geralmente, elas distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gestão de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas convencionais e, apesar de estarem começando a obter resultados, a ênfase em processos provoca um alto desconforto na organização. Elas podem aperfeiçoar bastante o desempenho de processos isolados integrando-os aos processos auxiliares.
Por fim, existem as empresas que já foram arquitetadas pela lógica dos processos essenciais. Geralmente são empresas novas e já surgem dentro de novos referenciais de organização e de negócio. São capazes de realizar a gestão integrada e de colher os resultados dessa integração.

Muitas empresas não estão se preparando para uma estrutura por processos, embora tenham chances conseguir bons resultados, simplesmente porque nunca pensaram no assunto. Talvez elas pudessem optar por essa alternativa, se percebessem que parte de suas dificuldades, ou de seu insucesso, se deve à forma como são organizadas.