Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não esqueço de que minha vida é a maior empresa do mundo. E que posso evitar que ela vá à falência. Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vitima dos problemas e se tornar um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um não. É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta.
Augusto Cury

sábado, 16 de maio de 2015

A META


A Teoria das Restrições, foi introduzida em 1984 no livro "A Meta", de Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox onde expuseram uma teoria de gerenciamento sob a narrativa de uma história a respeito de um gerente de fábrica. Esta fábrica estava com grandes problemas e em perigo iminente de ser fechada pela direção. A fábrica foi salva por deixar de lado práticas gerenciais tradicionais apreciadas, que estavam criando terríveis dificuldades.
O Livro A META, explica através da ciência e da educação, a melhor forma de gerar “lucro” a uma empresa, mostrando que se pode com poucas hipóteses esclarecer uma grande quantidade de fenômenos industriais. Utilizando conceitos socráticos e pensamento dedutivo, Eli Goldratt questiona as bases fundamentais do pensamento de gestão e questiona não as práticas de gestão, mas sim as teorias que a formam.
O livro A Meta, relata a história do gerente de uma fábrica, Alex Rogo, que está passando por dificuldades no processo de administração da mesma.
O gerente possuía em sua fábrica, máquinas de última geração e serviço de mão de obra o suficiente para que o processo produtivo de sua empresa cumprisse os prazos de entrega dos pedidos. Porém, não era o que acontecia.
Um dos aspectos negativos era que a empresa não apresentava ganhos. Havia estoque de refugos da produção e constantes atrasos na entrega dos pedidos, o que gerava um mínimo retorno para a fábrica de montagens.
Além de todas as dificuldades internas da empresa, Alex ainda está passando por problemas no casamento em virtude da pressão sofrida no trabalho. Nesse contexto, o gerente sofre mais uma pressão, ou seja, recebe a visita de Bill Peach, Vice Presidente da UNICO, a matriz da fábrica onde Alex gerencia.  
Bill Peach, exige que Alex apresente uma solução para que a fábrica se estruture e passe a gerar bons resultados dentre de um período de três meses, caso contrário esta seria fechada. Após receber o ultimato do vice-presidente da empresa, Alex passa a pensar como salvar a fábrica e lembra que em uma viagem que fizera encontrara com seu antigo professor da faculdade de física, Jonah e que lhe havia dito como estava o funcionamento de sua fábrica. 
Alex então, contando as dificuldades que passava na administração de sua fábrica e falando da alta tecnologia que possuía com seus robôs em sua produção e o quanto eles eram eficientes, foi surpreendido por Jonah com uma pergunta: QUAL É A META DA SUA EMPRESA? Alex então começou a lhe dar uma série de respostas onde Jonah sempre colocava em questão o fato de ele ter toda a tecnologia e mão de obra especializada e a fábrica não gerar os resultados esperados.
Depois da conversa que tivera com Jonah, Alex passa a ter várias dúvidas e novamente procura Jonah para esclarecê-las. Alex não tinha tempo para resolver todos os problemas, e estava desesperado, pois a fábrica não conseguia apresentar resultados e sua vida pessoal, seu casamento estava à beira de acabar, visto que, ele não tinha tempo para sua família.
No entanto, sabendo que não poderia continuar com toda aquela pressão psicológica em que se encontrava, resolveu reunir sua equipe e expor o que estava acontecendo. Relatou acerca do prazo que seu vice-presidente dera para que fossem solucionados os problemas da empresa, e a possível desativação da fábrica. Contudo, ele falou também de Jonah, seu professor de física da faculdade, com quem tivera uma conversa sobre os problemas relacionados com a fábrica.
Após a exposição de toda a situação de Alex e a fábrica, sua equipe, formada por Stacey Potazenik que administrava o controle do inventário, Lou que era da contabilidade e Bob que trabalhava na produção com os robôs reuniu-se e colocou Alex a par de tudo o que havia em sua fábrica. A pedido de sua equipe, Alex procurou Jonah novamente.
Neste momento, Jonah explica três regras operacionais para gerenciamento de uma empresa. São elas: ganho, inventário e despesa operacional.

·         Ganho: índice pelo qual a empresa ganha dinheiro através das vendas.
·         Inventário: investimento de dinheiro na compra de coisas que se pretende comprar.
·         Despesa operacional: dinheiro que a empresa gasta a fim de transformar o inventário em ganho.

Porém, Alex percebe que a fábrica não apresentava ganhos, tinha altíssimo inventário, vários empregados tinham um tempo ocioso e a despesa operacional era alta.
Destarte, ao voltar à empresa, Alex explica as três regras para sua equipe que coloca várias restrições quanto à implantação das mesmas na fábrica. Após muita conversa, sua equipe passa a entender a necessidade e a aplicação que essas regras teriam na fábrica e que se poderiam mudar muitas coisas dentro da empresa e passam a adotá-las comprometendo-se para que essas regras funcionem.
Assim, Alex e sua equipe começam a traçar a meta da empresa, que era obter ganhos. Porém, surge o questionamento, COMO?
Alex procura Jonah novamente e durante a conversa, Jonah cita flutuações estatísticas e eventos dependentes, eventos aos quais Alex, junto com sua equipe deveria dar atenção na fábrica com relação aos equipamentos. Jonah, antes de se despedir disse a Alex que não havia um sistema perfeito de produção como ele imaginava: não se pode igualar a demanda com a produtividade.
Em um final de semana, Alex acompanha seu filho em uma excursão, e é aí que ele entende os conceitos de flutuação estatística e eventos dependentes percebendo que durante o passeio, na fila formada pelos escoteiros, existia jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuações estatísticas; e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes e começou a pensar em como implantar isso na sua empresa.
No meio da excursão com os garotos, Alex percebe que a fila dispersara e que eles não estavam conseguindo alcançar a velocidade de que se precisava para terminar o percurso no tempo determinado. Nesse contexto Alex percebeu a necessidade de mudança na ordem da fila para que a caminhada se tornasse mais rápida. Mais não foi o suficiente. Herbie, um garotinho com peso acima da média que fazia parte da excursão fora passado a líder e mesmo assim, não houve grande alteração na velocidade com que a fila andava. Alex, percebendo que o garoto fazia um enorme esforço pediu que os companheiros andassem atrás de Herbie. A fila continuou sem dispersão, mais os garotos diminuíram sua velocidade, pois Herbie não conseguia andar mais que já estava andando. Foi então que Alex pediu para que a tropa parasse e foi pedir Herbie sua mochila para que ele a levasse afim de que Herbie pudesse caminhar melhor. Aí foi a surpresa: a mochila de Herbie pesava muito e isso o atrapalhava na caminhada. Alex então passa a dividir os pertences de Herbie para toda a turma. Herbie passa então a caminhar mais rápido.
Voltando à fábrica, Alex relata a experiência em relação às flutuações estatísticas e eventos dependentes e disse que era preciso identificar dentro da fábrica esses problemas que poderiam estar tanto nos operários quanto nas máquinas.
Nessa oportunidade, Jonah percebendo que Alex apresentava interesse, explicou-lhe com maiores detalhes a Teoria das Restrições ou TOC (Teory of Constraints), como identificar as flutuações estatísticas e evento dependente em sua fábrica lhe explicando o que seria gargalo e não gargalo sendo: os não-gargalos, que não atrasavam o processo de fabricação das peças, e os gargalos que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça, e por isso deveriam funcionar a todo o momento.
É válido mencionar que a TOC classifica a capacidade de um recurso em 3 classes:
1. Capacidade produtiva – é a capacidade que a empresa irá efetivamente usar do recurso, que ele processará peças.
2. Capacidade protetiva – é a capacidade a mais necessária nos recursos não-restrição para que eles não interrompam o fluxo produtivo, para que eles não parem a restrição.
3. Capacidade ociosa – é a diferença entre a capacidade disponível e as capacidades produtiva e protetiva, é o que sobra.
O tamanho da capacidade protetiva depende de:
·         Nível das flutuações estatísticas, quanto pior a qualidade do processo, maior terá que ser essa capacidade;
·         Quantidade de estoque em processo, quanto maior o estoque em processo, menor pode ser essa capacidade. Porém, o aumento do estoque em processo nunca poderá eliminar a capacidade protetiva, pois para isso seria necessário um estoque infinito.
Assim, Alex faz a comparação do gargalo com o garoto Herbie da excursão, onde sua equipe começa a entender realmente do que Alex falava. Todos saíram da sala de reuniões para identificar os “HERBIES” (gargalos) no processo da fábrica.
Na semana seguinte, a equipe se reúne novamente e chegam à conclusão de que dois gargalos foram encontrados, eram a máquina NCX-10 e o alto-forno onde as peças ficavam um tempo maior para serem processadas e acabadas. Identificaram que o problema da NCX-10 era que, como sendo um gargalo, sua produção não poderia parar em hipótese alguma, pois era ela que ditava o ritmo das demais demandas da produção, ela era um gargalo e determinava a capacidade efetiva da fábrica. No entanto, havia um problema, os operários, de acordo com o contrato feito com o sindicato, teria que ter a cada 4 horas trabalhadas, 20 a 30 minutos de descanso e era justamente nesse tempo que a máquina parava, pois não havia operário para operá-la.
Surge aí mais um problema Alex resolver. As peças ficavam estocadas aos montes do lado da máquina NCX-10 porque enquanto ela estava parada, os outros operários e máquinas trabalhavam normalmente gerando acúmulo do material que dependia da NCX-10 para ser acabado e liberado para outro processo. O fluxo deveria ser menor do que a demanda, pois assim não teria como se ter peças estocadas e perder dinheiro. As peças que faltavam na empresa com frequência, passavam pela NCX-10 (gargalo) o que atrasava a entrega dos pedidos e a produção.
A necessidade da fábrica naquele momento era aumentar o ganho e melhorar o fluxo de caixa e para isso Jonah sugeriu que aumentasse a capacidade da fábrica. Mais como fazer isso se não havia dinheiro para comprar mais máquinas? O problema era que os gargalos não estavam mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro. O objetivo então era encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem iguais à demanda. Para que isso ocorresse era preciso verificar a qualidade das peças que entravam nos gargalos para que não gerasse refugos como vinha acontecendo, evitando assim a perda de tempo no processo e a peça que no caso seria de um custo alto sendo fabricada em grande quantidade como estava sendo. Jonah então sugeriu: certificar de que o tempo do gargalo não estava sendo desperdiçado (como disse anteriormente em relação às paradas dos operário), outra coisa era o processamento de peças que já apresentavam defeitos e a terceira era fazer o gargalo trabalhar em peças que não tinha necessidade naquele momento. A equipe de Alex tinha que fazer com que os gargalos trabalhassem apenas no que se precisava para o dia e deveria tirar cargas dos gargalos e passa-las para os não gargalos.
Adotando estas medidas e várias outras, Alex e sua equipe, comprometidos no processo de melhoria, conseguem reduzir o inventário e aumentar os ganhos apesar de inicialmente a eficiência ter tido uma pequena queda salvando a empresa de um possível fechamento e consegue ainda, manter esse processo. Com o sistema implantado em sua fábrica e com a continuidade de seu trabalho com sua equipe, Alex consegue a promoção de que sempre quis, foi promovido a Diretor da divisão ao qual pertencia sua fábrica e consegue manter seu casamento
A Meta fornece a imagem do funcionamento de uma fábrica através do olhar do seu Diretor. Um ponto de vista que pode ser extremamente útil para diretores assim como para empregados. Goldratt desafia os empregados a deixarem de fazer coisas “porque sempre assim foram feitas” e os diretores a mudarem políticas e procedimentos que não gerem pensamentos renovadores e inovadores. Ao apontar as falhas do atual sistema e a lógica fundamental que o pode melhorar, Goldratt mostra que o “senso comum”, não é assim tão comum.


REFERÊNCIAS

GOLDRATT, Eliyahu M. e COX, Jeff. A Meta. São Paulo, IMAM, 1990.


TOC CASE STUDY. Unided States Airhealthcare system, 1999.

A eficácia do cinto de segurança em acidentes automobilísticos

  Autor:   Dr. Antônio Sócrates De Carvalho Júnior RESUMO: Introdução: Os acidentes de trânsito ocasionam, a cada ano, a mort...